习近平总书记指出，发展数字经济重大，是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择；党的二十大报告提出要加快建设网络强国。数字中国，并对加快发展数字经济作出战略部署；人民银行《金融科技发展规划（2022-2025）》提出加快金融数字化转型，助力经济社会的数字化、智能化发展。这些都是我们开展数字化转型的理论源泉和依据。行内也发布相关制度，大家可以反复研读“《xx银行2021-2025年数字化转型规划》《xx银行2021-2022年数字化转型行为方案》《xx银行数字化转型指导意见》”。但落实到实际生产中，同事们仍会嘀咕“我做好本工作就好，为什么一定要持续性开展数字化转型”、“数字化转型的核心是什么”、“数字化转型中我们的目标是什么”。

由于数字化转型是一个浩大的系统性工程，从国家层面到企业集团层面都需要全员参与，内容丰富，本次仅从个人认知层面对上述问题做简单分享、交流。

01为什么一定要持续性开展数字化转型

1、康波周期

康波周期分为四个时期回升、繁荣、衰退、萧条，因为疫情、贸易战、美联储加息、俄战争等因素，2023年6月全国居民消费价格涨幅（CPI）已为零，说明国内经济活力不足，需求疲软，至少我国不处于回升和繁荣期内而是处于衰退、萧条中，此项限内的企业和公共服务都需要降低成本，提高效率，增加收益存活下来，大家因此会经常听到一个词叫“内卷”，无非就是行业内业需要更为敏捷，以效能更高的方式来满足企业和客户的需求。

2、数字化转型是生死存亡之战

当前银行业数字化转型处于信息化、移动化、开放化和智能化的新阶段，所谓信息化阶段指用电子替代手工，满足客户基础性金融服务需求；移动化是指手机等移动设备替代物理网点服务，以打造实时高效，安全便捷的客户体验；开放化是指以开放替代封闭，通过API（应用程序接口）、SDK（软件开发工具包）等核心技术，推动生态各方数据互联共享，拓展获客渠道，让客户“无感知”切换；智能化是指数据替代经验，实现管理和服务的差异化、个性化、智能化。面对这四个阶段，传统的人力作业，经验结论已不适应，银行业若不调整，则所提供的产品、服务、决策都将不准确或无法满足客户需求，所希望的降本增效，

开源节流就无从谈起。2022年XX银行年终总结报告会提到，开展科技万人计划，人力已较年初增长102.8%，迭代需求同比增长82%，开展SA+DA+BA+UE队伍建设等相关工作，便是适应时代潮流的“备战”，倘若数字化转型失败，只能如互联网大厂刮骨疗伤或断臂求生，对应的传统手工作业、业务价值低的部门、岗位、产品则最容易被调整或替代。对于每一位基层员工而言，若不想快递被替换，部门不想被调整，数字化转型为当务之急。

02数字化转型的核心是什么

《云上中国》提到：“数字化转型的核心是数据有没有真正用于生生产经营管理的方方面面。如果数据用不起来，那数字化转型一定是失败的。要把数据真正用起来，一个是要对数据做整合做治理，另外一个就是通过大数据，面向生产各个环节的管理，通过相关的算法模型支撑管理、工艺、操作等层面的快速优化。”个人理解这是将判断标准从“经验”改为“数据”为准绳，但使用数据的深度和广度同样影响着最终效果，如果这还不是数字化转型的核心，那什么是核心？中国农业银行网络金融部副总经理罗爱华提到“全渠道协同能力是商业银行竞争成败”

02数字化转型的核心是什么

     《云上中国》提到：“数字化转型的核心是数据有没有真正用于生产经营管理的方方面面。如果数据用不起来，那数字化转型一定是失败的。要把数据真正用起来，一个是要对数据做整合、做治理，另外一个就是通过大数据，面向生产各个环节的管理，通过相关的算法模型支撑管理、工艺、操作等层面的快速优化。”个人理解这是将判断标准从“经验”改为“数据”为准绳，但使用数据的深度和广度同样影响着最终效果。如果这还不是数字化转型的核心，那什么是核心？中国农业银行网络金融部副总经理罗爱华提到“全渠道协同能力是商业银行竞争成败的重要因素，会直接影响客户体验水平以及金融服务供给效率。通过整合内外部渠道资源，为客户提供最愉悦的体验感知，为银行实现最有效的产品运营，最终达到商业银行与客户间的全链路、全场景、全渠道的有效交互。”个人理解这才是数字化转型的核心，即全渠道协同，深度融合。

1.智能语音案例分享

上图是X行智能银行智能语音案例，包括：数字化经营思路（风险防控、智能营销、客户服务）、数字化决策能力（客户标签分析、语音特征分析、实时决策支持等）和智能化触达能力（智能语音识别、智能知识服务等），为业务与技术、全渠道语音领域的深度融合及智能服务。当深陷于康博周期整体社会效益不佳，信用卡行业又隶属于银行系统，金融监管机构强压降低投诉，则势必形成部分客户故意投诉、恶意拖欠、反催收等非理性动作，冲击金融机构的盈收、声誉、运营。此时，银行采用传统人力分析投诉原因、转移投诉案件、内耗应答，容易治标而不治本。可尝试以智能语音为切入点，开展全渠道深度融合的降投诉工程，构筑起化解投诉的多系统组件，化被动为主动。荷兰阿姆斯特丹市区地面低于海平面1-5米，除了有防汛堤外，利用海风和水面创造了高达9米的抽水风车，用来辗磨谷物等农业和工业于一体的活动，上帝创造了人，荷兰风车创造了陆地。我们也可以利用数字化转型工具化解投诉，提升客户体验，创造属于自己的经营绿地。

2.反洗钱案例分享

近年来金管局（原银保监）、人行等相关部门会对金融机构开展三反（反洗钱、反恐、反逃税）检查，以反洗钱为例，X行内规定业务部门为第一责任人，所谓的业务部门就是开展营销推广、产品创新的相关部门，此类责任归属可以起到警示作用，但业务部门有能力开展反洗钱工作吗？一个新产品的诞生由单一部门做无限责任并不是数字化转型的很好典型，大量业务部门提出不专业的风险模型管控策略，很可能会引起客户对该银行的不满意。应由专业人员或部门结合资源禀赋开展，不仅有利于精确控管降低客户抱怨，更符合集团整体利益将影响控制在最小范围内，全渠道协同讲究“深度”融合，而非浮于表面。

X国有银行做了很好的表率，上线的信用卡涉赌涉诈账户管控系统实现了全渠道协同，业务（风险）技术深度融合。其由风控系统进行清单设置和风控模型监控，打通总行融安e信、“客户之声”、制度合规部反洗钱系统、总行风险管理部涉赌涉诈数据等行内系统，并与公安部、公安部反诈中心、人行等行外系统的涉案账户及其关联账户进行信息共享和数据互通，实现联合预警和防控。而X行的反洗钱控管，由于缺乏专业的系统支持，只能由业务部门来负责，发起各类个性化控管。

03数字化转型的目标是什么

《习近平著作选读》第一卷：坚持以人民为中心、推动经济高质量发展。我们发现多家银行已将“以客户为中心”作为数字化转型的目标，以客户体验为导向，创新获客、活客、留客方式，持续提升营销效率，实现价值创造最大化。这是一个非常让人信服的答案。

但是实际生产过程中，我们却很难能做到以客户体验为导向。因为客户体验最佳包括功能的便捷、响应速度的迅速，还包括给客户提供更高的收益和更低的风险以及更低的服务费用，但这与银行股东追求的更高收益、更低风险、更低成本相对。所以，当我们作为BA、SA、UE、DA分析需求时，需要以更高的视角来审视需求的合理性，浓重的推广销售页面将降低客户体验，严苛的风险合规控制将阻碍股东利益，偏向股东利益则会挤压客户和员工感受。至此，个人理解数字化转型的目标不仅需要对外充分考虑客户体验，还需要对内平衡集团、员工的利益。

作为BA，我们需要对业务部门提出的需求详细分析利弊，给予全面的合理化建议。马云一次在餐馆里点菜，点完后被餐厅服务员要求重新点菜，马云心想我是客户，我想点啥就点啥凭啥让我重新点菜，服务员好心解释，因为您点了3汤1菜，如果我按您点的上菜了，您吃完一定会和别人说这家店菜不怎么样，都没吃饱，所以我建议您点3菜1汤，我们家的菜品还是很多样，味道不错的。同样的，我们如果没有很好的把关，做出来的功能可能并不是业务人员需要的，使用人员一定会说这个系统怎么做的这么差，影响系统主办部门的声誉。

作为SA，业务部门提出的需求是有认知局限性的，业务人员多会追求短期出业绩，领导看得见的需求优先提出，但这并不是是系统优化的全部。系统底层设计、响应率、基础性改造都至关重要，直接影响客户实际使用。如果这些SA都等待业务人员来提出需求，则并没有很好地起到技术引领业务的作用。例如补发账单业务，源于客户的诉求是历史全量账单补发，就需要大容量的系统存储、手机移动渠道支持自助、开放的API接口支持调阅，当系统基础存储等无法满足需求时，客户感受就会直线下降，这时候SA应协调是否支持上云或增加存储等解决方案。

作为DA，在开展数据治理时，我们需要敢于、善于深入挖掘问题的原因，有破釜沉舟的决心对历史问题说“不”，最终实现类似阿里的上下管理层、分析层、使用层相同的数据展示，统一口径、统一出口。例如XX交易对手方的治理，EAST数据报送要求提供全量的对手方信息，利于穿透式管理，在仔细研究和排查发现银联、网联等支付清算机构却没有收到上级监管部门要求向银行业提供对手方信息的要求，造成银联、网联提供的对手方信息不全或缺失。遇到这类问题，我们需要咬定青山不放手，细分渠道来源，逐个清理交易类别，将可能的影响降到最低，甚至学习同业经验来弥补不足。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。人人数字化、事事数字化。